走過最為困難的2009年和最為復雜的2010年，世界經濟即將走完最關鍵的2011年。毋庸置疑，通脹、漲薪、土地資源緊張、貨幣政策緊縮，這些中國經濟轉型過程中經歷的陣痛，讓所有的中國企業面臨嚴峻的挑戰，民營企業更是概莫能外。

面對這一系列并不讓人輕松的挑戰，民營企業如何在經濟轉型之中維系基業長青、在同業競爭中保持不?。炕蛟S我們可以回望改革開放三十多年的中國民營企業發展歷程，來找到民營企業未來的成長密碼。

為生存：找產品、賣產品

在許多企業的草創初期，求生存是企業的第一位。在這個階段，所有的創業者都“起的比雞早、吃的比豬差、干的比牛累”，忙來忙去，核心無非是“發現產品、推銷服務”。

這個階段的中國企業，就像人的童年期一樣，對未來充滿了好奇和渴望；在事業上，對一點點成績，就像單純的孩子一樣，充滿了歡樂和滿足；對一點點挫折也像個孩子一樣，充滿了沮喪和動搖。

“我們在創業期就是爭取有飯吃、有事做”提及廣博初創時期的最深印象，王利平一句簡單的回答，道出了民營企業初創時期的共同特點。就像廣博從最初做彩印包裝，到生產本子、相冊等文具產品，其實就是企業不斷的找市場、賣產品的一幅曲線圖。

如同浙商當年的四千萬精神，其實就是在生活壓力下逼迫出來的。對于創業者，千方百計尋找和獲取資源，來完成活下去的任務目標，這種出于生存本能而激發起的探索精神，永遠值得企業家們記取。

為發展：練技術 抓管理

掘到了第一桶金的民營企業慢慢地開始思考如何讓自己活的更加滋潤，特別是看到外國企業輕輕松松賺取著比自己大十倍甚至是數十倍的利潤空間時，強烈的欲望促使企業通過練技術、抓管理在市場競爭中樹立優勢，去爭搶更多資源。

“企業要有更大的發展，只有不斷的強大自己”， 王利平這樣總結廣博在這個階段的戰略理念。從1996年就注冊了“廣博”商標到中國馳名商標、中國名牌、中國出口名牌，這一時期的廣博，就是在不斷的強化品牌建設，集中精力進行研發和營銷，努力實現從制造型企業向創新型企業的轉型。

為了讓廣博擁有全球視野，實現文化的大融合。廣博先后在香港、美國洛杉磯、阿聯酋迪拜成立3家營銷公司，布局于比利時、意大利等20多個代理機構。通過加強與各個國家和地區的知名文具品牌的合作和交流，強大自己的設計能力、制造能力和市場拓展能力，加強技術改造和產業升級，逐步向自主品牌、自主創新的國際高端文具品牌市場發展。

思維差距決定管理差距，事實證明，企業要進一步發展養大離不開在管理思維上快人一步，在技術上擁有一技之長，廣博就是在快速搶占市場先機的前提下實現在競爭激烈的市場中走在前列。

為長久，要升級 要融合

在經歷了世界經濟的跌蕩起伏，大浪淘沙后存留下來的民營企業，面對轉型升級機制的重壓，科技創新仍然是實業制造及新興產業能否振興的命脈所在，而核心優勢的集聚是各企業能否順利上岸的關鍵。

這個階段，企業不僅要活得好，而且要活得有尊嚴，這不僅取決于你表現得比人強大，還取決于企業是否有穩定的表現，是否有足夠的抗風險能力，是否可以引領同行業的發展，重點在于吸引社會資源，以自己為主體去做大蛋糕。

特別是經過三十多年的發展，中國傳統產業已經形成了許多過剩的產能，也沉淀了大量閑置的資本，而且由于投資渠道和原有產業投資空間的缺乏，這些巨量資本的總體利用效率偏低，而另一方面很多企業轉型升級，尤其是發展新興產業急需資本投入，這就形成了一個巨大的空白地帶。

在中國金融市場開放尚不能完全到位的情況——由于國內民營金融機構的弱小，由于對國家經濟安全的考慮——產業資本與金融資本的融合就成為此階段的必需，這既可解決產業資本的出路問題，又能提升金融服務業的發展水平。

仔細觀察一些央企、大型企業集團以及金融機構的動態，可以清楚地看到，以某一主體實業為依托，布局金融控股模式，獲取最大化融資能力，全線發動并購重組，建立“主體實業+金融服務”體系，正成為中國優秀企業集團應對全球競爭的最佳選擇。

廣博認為現在是輪到實業龍頭發力的時候了。“全球化資源配置提升核心競爭力”、“總部經濟打造創新型產業集群”、“優化結構助推企業資本擴張”廣博已經清晰的規劃出企業未來十年的發展藍圖。

“現在我們就是要圍繞‘實業核心、產融雙驅’的戰略，實施‘兩步走’規劃，積極謀劃產業戰略布局，通過資本與管理輸出的方式進行產業外包，布局全球化營銷網絡，形成以制造業為核心，以新材料、股權投資為兩翼產業格局，努力將廣博打造成產業多元、產融結合、全球運營的企業集團。”提及未來王利平了然于胸。

為利人：做平臺 促發展

經濟有周期，企業興衰同樣也有周期。觀察西方存續上百年的公司或者家族，至今仍有無窮活力的，往往都是以資本的形式存在，中間產業或商業形態多次變遷，并且歷經了從創業到企業、從企業到事業、從事業到樂業的戰略演進，再由種種原因重歸創業，往復循環的發展。

在這一階段的顯著特征是企業已經從做產品升級到做平臺，并最終實現做行業生態與環境的目標，這一階段企業既不是去搶奪資源，也不一味吸引社會資源為自己所用，而是把生意當成一種享受，給自己和別人以享受，為幫助他人更好地開發和利用資源，還能主動貢獻出自己的資源，以促進整體行業或區域的生產效率，讓人們的生意、生活變得更輕松、更享受。

整合是創新，更是生產力。一個做全產業鏈的企業并不一定是僅從成本利益出發，而多數是從價值出發。只有善于整合產品、品牌、服務等有效資源，才能實現產業鏈的持續升級。全球經濟一體化發展，使得每個企業都面臨著同等機遇，在商機面前，企業需要從“制造”轉向“整合”，推動企業在科技實力、管理水平和整合能力上同步發展。

廣博認為，在企業做平臺的階段，企業之間是相互妥協的，相關的企業將會緊密聯合，在平臺內部形成一榮俱榮一損俱損的格局，提倡共生共榮的合作，不必爭搶某個企業、某個行業的主控權，只需要為整個生態貢獻價值，就能從中獲取自己的收益。

“創新無處不在，我們需要改變的，恰恰是戰略理念”。王利平說，廣博要努力探索民營企業創新發展新路徑，通過以資本為紐帶和牽引，建立起以自身制造業與金融業為核心的新型商業生態鏈，從主要推進集團內部產業資本對接金融資本，轉向為主要推進集團內外的產業資本與金融資本融合，以多種形式推動同行、同區域以及極具潛力的其它產業資本轉向金融資本。

這也將是廣博發展的終極目標。