在鄞州區的車何廣博工業園，一條貫穿東西的馬路將其隔成南北兩大區域。馬路南面是控股公司，旗下包括納米材料、數碼、房地產和股權投資業務；馬路北面是股份公司，主營文具業務。在這里，我們見到了統領這家總資產近百億、65000多名員工的集團掌舵人——王利平。和許多浙商一樣，年過五旬的王利平看起來精明能干，對于行業和技術了如指掌。從1992年一家只有27名員工的小企業起步，到轉型彩印包裝；從注冊自己的“廣博”品牌，到涉足納米行業，王利平推動者廣博的轉型和發展，事業越創越大。

總有人說王利平比別人走得早走得快，他卻如此評價廣博20年的發展，“其實，我的每一步都是別人早就走過了的；我做得好的只是總結和反思，這也是廣博的核心價值觀所在：做好每一天。” 極富洞察力的王利平，從他人的失敗中吸取教訓，從別人的成功中獲得經驗，

從很多看似微不足道的案例和變化中找出把握未來的秘訣。

創業人生路

“去創業后有可能成功，有可能失敗，但不去創業就沒有發展。作為一個30歲左右的年輕人，我應該要去闖一闖。”

與很多白手起家的傳奇一樣，王利平的創業史來自于一場危機：1992年10月24日，先前擔任供銷科長的他被鄞縣石契鎮政府任命為鋁合金電子門窗廠廠長，這是一家負債80多萬元、30多個職工5個月沒領到薪水的工廠，所有的設備都生著銹斑……短短幾年間輾轉換了幾任廠長，學機械出身的王利平臨危受命，當上了這里的一把手。

在旁人看來，這家工廠已窮途末路，連員工都失去了信心，為何王利平要接這個“燙手山芋”？資金怎么來？企業未來生存靠什么？如何讓員工能按時足額地領到一份工資？“這三個問題給了我很大壓力，但是我想不去創業，可能沒有發展，去創業了還有成功的可能。作為一個30歲的年輕人，我應該要去闖一闖。”就是這股敢闖敢拼的勁頭使王利平踏上了漫漫的創業之路。面對員工們懷疑和不信任的目光，王利平當眾立下“軍令狀”——在滿足員工基本生活的前提下，齊心協力，一同努力。“我們一起走！”

然而，創業并非王利平想的那么簡單，工商部門和稅務機關先后找到王利平，工廠沒有年檢，沒有交稅，無法再繼續運營。情急之下，王利平立下了第二個“軍令狀”——“我現在交不出錢，但我有對工廠的認真和責任，給我兩個月時間，我把年檢和未交的稅補齊。”憑著這份對事業的認真和負責，王利平逐漸掃清了前進路上的障礙。

勇闖廣交會

“我們的產品成本高、體積大，利潤空間小，我感到這樣做下去不行。”

背負重荷王利平選擇了全新的開始，接手后就將企業改制成了鄞縣彩印包裝廠，當時條件十分艱苦，工廠沒有好的設備、沒有先進的技術、沒有充裕的資金，一臺租借的08機拉開了跌宕的彩印之路，通過做紙質外包裝的代加工生產，當年就實現扭虧為盈。然而，外箱生產不僅成本高、體積大，利潤空間也小，王利平決定做改變。

上帝對中國關了門，卻開了一扇窗，這扇窗就是廣交會。”這句話形象地比喻了源于50年代的“廣交會”是當時中國企業突破“經濟封鎖”的重要窗口。上世紀80年代以前，廣交會一直由國內專業外貿公司一統天下。90年代，隨著外資企業、民營企業、私營企業獲得進出口經營權，廣交會逐步成為各種所有制企業競技的舞臺。但對于大部分中小民企來說，廣交會可望而不可及，更不用說是鄉鎮企業了。但王利平相信，工廠的改變和發展機會就在廣交會上。

1993年，王利平坐了一天一夜的火車到廣州，第一次看到廣交會人山人海的場面。沒有參展證，王利平無法邁進廣交會的門檻，只能翻欄桿入場，“偷偷摸摸”地借別人的展位展示廣博的產品，最后只接到一些工藝繁瑣、利潤又小的訂單。王利平的第一筆訂單是一個英國商人的馬票本印刷，為了拿到這筆單子，王利平拿著英國商人留下的地址，來到該客戶下榻的酒店做具體洽談。“趾高氣揚的英國人一邊喝咖啡，一邊跟我壓價”。為了實現工廠的轉型，為了接下第一筆外貿生意，王利平同意了外商極為苛刻的條件。

如今，這張價值2.08萬英鎊的馬票本生產合同，連同馬票本樣品一起，被陳列在了廣博的展廳內。它不僅是廣博來自外貿的第一桶金，更是廣博走向海外市場的敲門磚。在隨后的日子里，盡管王利平帶領企業一直都是“為人作嫁衣”，但一步一個腳印，逐漸在文具產業嶄露頭角。

開創新品牌

“只有不斷創新，才能不斷發展。中國制造必然向中國品牌轉變，需要重新構造企業的核心競爭力；這需要經營者從自身到產品質量再到企業都有個很好的提升，才能讓自主創立的品牌有內涵、有理念。”

1996年，王利平去德國參加文具產品展覽會，發現自己辛辛苦苦加工的簿冊、相冊貼上了別的品牌，售價居然高出300%。回國后，痛定思痛的他立即注冊了“廣博”商標，開始了海外擴張之路。

針對當時中國文具廠家數量眾多，同類產品中的品牌文化和產品差異化不明顯，王利平通過大量市場調研，了解和抓住了消費者的需求，通過準確的市場細分和產品定位，使產品能適銷對路。廣博高薪聘請了香港、韓國、日本、美國等國家的設計師和技術人員加盟，使產品形象更加符合時尚化、個性化、人性化的國際趨勢；同時對產品的品質嚴格控制，引進國際領先設備，對生產工藝精益求精，使產品質量上乘，這也是廣博品牌得以生存和發展的前提。

王利平緊跟世界技術的發展步伐，力求把最新的技術融入到產品中，擴大產品核心技術自主知識產權的擁有量，而龐大的研發團隊是其支撐：每日可研發三十款新品。使廣博從過去的跟隨者，轉向創新者的領導者角色。

為了打造品牌影響力，廣博先斥資千萬冠名八一女籃，后又成為北京奧運會首家紙品文具特許文具經營商，并順利地獲得了中國馳名商標，其自有品牌產品在出口比重由2003年的18%上升到25%。

如今，王利平的“廣博”不僅在中國的香港特別行政區和美國的洛杉磯擁有營銷公司，還擁有布局于比利時、意大利等國的20多個代理機構，寧波制造的簿冊、相冊以及一些精美的紙制品通過這些渠道源源不斷地輸入歐美、中東和南非等地，迪斯尼、沃爾瑪、家樂福等國際采購商競相伸出合作之手。如今，海外市場每年給“廣博”帶來1.4億美元的銷售業績。

一位外商曾經對王利平說：“中國的產品其實都非常同質化，之所以選擇廣博，不是因為你今天的產品特別好，而是由于你們有遠見，在前進。”他的話證明了王利平的自主品牌戰略的成功，市場在哪里？市場在廣博的不斷進步中。”

不被理解的二度創業

“在這個到處充滿轉型的時代，只有真正找到企業正確的轉型方向，真正把握企業轉型的機會和過程，我們才能更好地融入世界性的財富，才能無愧于第一代創業者的歷史使命。”

廣博在文具領域的專業和專注使它在海外市場占得一席之地，曾經有一家歐洲大型文具企業想以數百萬美金收購“廣博”品牌，但被王利平一口回絕。此時，王利平考慮的不再是生存問題，而是，廣博的下一個十年如何走？

由于文具行業具有勞動密集型和利潤薄的特點，作為一家傳統的制造型企業，廣博面臨著發展的壓力。王利平意識到要參與全球市場的角逐，需要擺脫單一的制造業形態，于是他有了“二次創業”的想法。2000年，王利平了解到“新材料”納米技術的廣闊前景，他期望能夠以納米產業為契機實現廣博的二次創業。

王利平對納米產業并不了解，在與技術合作方談判時，他只提了三個要求：“第一，廣博出資，不低于300萬，不高于500萬。低于300萬這個項目做不起來，高于500萬企業承受不了。第二，產品有自己的知識產權，而且是可以在海外經得起檢驗的知識產權。第三，具體經營交給合作者，我來當投資人。”

2000年，王利平的想法非常超前。當時，“新材料”是美國政府大力扶持的朝陽產業，但在中國，“新材料”這個名詞都未被普及，王利平的冒險換來了股東的質疑。這些肉眼都看不見的納米粉賣給誰？利潤空間有多少？

頂著股東的壓力，王利平開始了漫長的技術攻關。從2000年開始，廣博先后投入大量資金研發納米材料，第一年的投入就高達500萬。“一切從零開始，包括整套工藝設備、生產線都是自己設計好，然后找工廠生產，慢慢摸索。”王利平說，“開始時，有人斷言我們不可能成功。”隨著時間的推移，股東對于王利平的質疑聲越發強烈，即使如此，王利平依然執著。他說：“我們這一代人身上的責任，比起年逾六七十的老企業家，還有更長的路要走。“我們白手起家從無到有的經歷是第一代創業者的共性，但由于我們又與大多數的第二代企業家年齡相仿，所以我們起著承前啟后的作用。所以，我們不但要為中國企業找到持久發展的方向；同時還要不斷地思考和嘗試如何從傳統產業中突圍，如何縮短從勞動密集型到知識密集型轉變的過程。換言之，能不能從單純依靠別人走向高度自主的發展，轉型的成功與否，是一個極為重要的考驗。”

令人欣慰的是，功夫不負有心人，執著的王利平終于迎來了勝利的曙光。2006年，廣博真正掌握了納米粉的核心技術，中國第一條高水平超細納米鎳粉生產線在廣博啟動。緊接著，納米銅、納米化合物等高科技產品相繼研發成功，填補了國內空白，其產品最終為韓國三星所接受。

短短幾年，廣博成為國內最大、世界第二的高端納米金屬材料制造企業。目前廣博已有26條納米金屬材料生產線，高端鎳粉的產量已占全球同類產品的15%，產品遠銷美日韓等國際大型企業。“很多人都說我們這次‘跳躍’有些出人意料，但我還是希望在下一個五年我們能多跳跳，跳得更高一點，更遠一點。”王利平說。

從傳統的勞動密集型企業，到國內最大、世界第二的高端納米金屬材料制造商，廣博的這一次華麗轉身，正是在浙江省推進經濟發展方式轉變、促進產業轉型升級的大舞臺上完成的。

2003年前后，王利平報考了復旦大學EMBA，并師從名導李若山，復旦的求學經歷為王利平打開了一扇通往資本市場的大門。2007年，廣博股份成功上市，融資3個多億，成為國內首家上市的文具企業。初嘗資本甜頭后，王利平提出將股權投資作為廣博集團的戰略方向之一。廣博股份上市之后，王利平開始嘗試以廣博旗下的廣博控股為平臺，試水股權投資。如今，王利平已成為寧波知名的股權投資者，資本運作有聲有色。

“在這個到處充滿轉型的時代，只有真正找到企業正確的轉型方向，真正把握企業轉型的機會和過程，我們才能更好地融入世界，才能無愧于創業者的歷史使命。”

財富價值幾何？

“無論是企業本身還是企業家，都必須承擔起一定的社會責任，企業發展到了一定程度承載的東西也會更多。”

說到企業，人們大都把它們看做是以贏利為終極目的的實體，創業20余載的王利平對企業的責任與使命有不同的理解，他認為：“無論是企業本身還是企業家，都必須承擔起一定的社會責任，企業發展到了一定程度承載的東西也會更多。”

他所理解的責任，包含著“產品使命”和“經濟使命”，還有“社會使命”。企業通過研發和生產優質的產品，滿足社會一定程度的需求，這就是企業制造的產品使命。而誠信納稅，為社會創造更大價值也是企業作為經濟實體所承擔的經濟使命。在社會使命里，企業本身就承擔著大量勞動力的就業和生活負擔，還包括一定程度的培訓和再教育責任，廣博自1992年以來，共計為社會資助貧困學生、貧困家庭和用于社會福利的資金達700多萬元。2008年四川汶川地震，廣博集團向災區捐贈了100萬元；2010年青海玉樹遭受地震災害，廣博集團捐贈價值100萬元的款物，支持災區教育事業。此外，廣博集團關注文化教育事業的發展。集團先后在貴州省黃平縣建立“廣博寨碧村希望小學”，在四川青川援建教學樓，深入開展“陽光助學”活動，結對144位農村孩子，幫助他們完成學業，設立農村兒童教育發展基金。2009年9月，集團捐款1000萬元支持西部文化教育事業，表達集團對西部教育事業的關注和對西部地區發展的支持。而這些，只是廣博踐行社會使命的一些片段。

“作為一個企業來講，它在起步時得到了來自方方面面的支持和幫助，在困難的時候，政府給予優惠政策支持，使企業能繼續生存下去。企業做大之后，市場接受你的產品，使企業有了更大的發展空間。因此，企業應當考慮，在為自身創造財富的同時，如何為社會創造價值？如果說創造利潤、對股東承擔法律責任，是每一個企業家的使命；那么承擔對員工、消費者、社區乃至社會的責任，則是對企業家提出的更高要求。”